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【专访】海底捞不值得学,但学不会就是你掩耳盗铃了头条

餐饮界 / / 2016-03-26
餐事 - 张勇说,海底捞不是学不会,而是不值得学,但若学不会就是掩耳盗铃了

2011年,一本《海底捞你学不会》让不少餐饮人醍醐灌顶,但被搞懵了的餐饮老板也不在少数。如今插上互联网翅膀的海底捞更是蒸蒸日上,如果那个时候的海底捞你学不会,现在的海底捞就更学不会了。

对此,张勇则认为“海底捞不是学不会,而是不值得学!”那么海底捞成功的秘诀到底是什么?这种成功能否复制?情感文化在海底捞管理中又扮演了何种角色?存在哪些问题?张勇用自己特有的语言告诉了我们。

尊重常识:我觉得很多管理者掩耳盗铃

Q:大家都说海底捞你学不会,海底捞究竟学不会的东西是什么?
A:海底捞不是学不会,而是不值得学,我们一年销售额也不大,对社会贡献也不多,学它干嘛?
但是为什么连这个都学不会,我觉得是管理者掩耳盗铃,你连最基本的东西都故意不看,当然学不会。我们要冷静看待一些东西,不能因为大家都说好,就把好的一面夸大。这个世界上总有那么多人闭着眼睛,你说:把眼睛睁开吧,他就不睁开。
Q:你认为,很多企业连最基本的东西都没有做到?
A:对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起,我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工,很多人觉得不好管理,那我们安排在一个城市行不行?非要把夫妻拆开,就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住,连牙膏都包,还给员工提供子女教育补贴,夫妻两个人在海底捞工作,一年存个十几万没问题。
未来海底捞的改革,就是要让服务员可以在城市里买得起房子,这样他们就可以生存下来,这才是职业,也是我的梦想。

反思激励:亲情化举措不能变成流程

Q:除了工资,海底捞对员工还有什么其他的激励?

A:我们以前激励比较多,比如评劳模等,但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长、文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了,还是要鼓励多劳多得,能者上,让一部分人改变命运,而不是每个人都能改变命运。
至于团建等员工活动,我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度,但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车,让员工一批一批去度假,但过去两年都取消了,因为都玩遍了,员工不太喜欢了。
这种亲情化的东西不能够变成流程,比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工,怎么花都没问题,底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定,员工生病的时候,领导一定要给他送粥,那就很滑稽了。
Q:但企业跟慈善机构不一样,要讲效率和结果。除了与人为善以外,海底捞在其他方面还有什么独到之处?
A:当员工达到几万人,就一定要靠流程,其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定,扼杀了员工的积极性和创造性。
这种现象海底捞也有,每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比,愚蠢的流程和规定略微少一点,就能脱颖而出。
Q:现在海底捞规模大了以后,你会觉得情感的因素减少了一些吗?
A:这个永远不会,人的基本需求就是要互相关心。比如以前我们公司送一些人去念商学院,有很多老板都说不能送,送了就跑了。但我觉得他们把账算错了,有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算,你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训,为什么这么多人你就选了他?
其实是因为他的付出比其他员工多,他已经付出过了,所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走,也一定不欠老板的。所以,我说我还得送,事实证明也没人走。

精力分配:我永远都在研究机制

Q:在管理海底捞的过程中,你投入精力最多的地方在哪儿?
A:机制,永远都在研究机制。如果企业做不上去,不是不努力,一定是机制、流程、或者考核指标出了问题。其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的,比如战略,要开遍全中国,或者要开到美国,这个决定很容易做。
但像店怎么开之类的细节问题,我不直接介入,这样也可以避免矛盾的爆发。实际上业务上每个店都自己管理自己,不用给我提建议,我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色,员工之间就会商量。

保持权利的界限是老板需要掌握的平衡术

Q:海底捞碰到过最大的困境是什么?
A:我觉得一个企业每天都在困境之中,没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福,后来发现其实有了钱如果没有危机感,企业垮得更快。但危机感太多的时候,又会和幸福感相冲突,有时你需要平衡。

本文来源于《哈佛商业评论》,由餐饮界www.canyinj.com整编报道,转载请注明来源!

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