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为什么你的团队没有执行力?管理团队

餐饮界 / 丁一 / 2016-12-30
都说餐饮管理繁琐,不仅人多、事多、环节多,最让老板头疼的,莫过于自己好不容易制定的经营管理策略,总会在执行中大打折扣。

一般来讲,老板提出的要求如果被一线执行了50%就可以谢天谢地了,这就是为什么我们很容易批评一家餐厅傻逼,但自己真干了还不如傻逼的原因。

跨行做餐饮的老板,第一件被震惊的事情,往往是发现执行力竟然会损失在各种匪夷所思的环节中,例如:

某店一周营业额莫名其妙的下跌了近万元,原因竟然是……

▲真实案例:一个开关引发的血案  

如果你是老板,心中是否有一万头草泥马奔腾而过?开门做生意,招牌都不亮,不仅无法吸引客人,还会让老客户误以为关门倒闭了!白白损失一万块啊!

但是,整个过程没有人故意失职,但也没有人真正做对。但你一直强调的执行力、责任心、计划性、重要紧急优先原则……此刻都变成了一个个带着迷之微笑的大屁,缓缓飘散在空中,一会儿排成S字形,一会儿排成B字形……

为什么你的团队没有执行力?

管理门店,老板们最常做的动作,就是开会发表演说。

先讲一个故事,近期看到的不足之处,引起大家的兴趣;然后深入分析这个问题背后的大问题,以及这个大问题对企业、门店和顾客造成的严重损失,发人深省;再然后,发布要求,强调我们必须要做的事,是解决这些问题的关键;最后,双管齐下,激励和威胁大家赶快去行动。

演讲结束,每个管理人员都若有所思,内心久久不能平静……然后,就没有然后了……

恭喜您:您说太好了,就跟他妈没说一样。

没有人认为执行力不重要,但却有很多人误解了执行力,今天院长给大家分析一下执行力的三大误区。

1. 执行力是强调出来的  

公司高层的很多决策,都要最终落实到顾客体验上,传统的做法是通过不断的强调去层层传达到位。

“北京宴”广为人知的中国服务,是一个典型的“强调出效果”的案例。印象中我与杨总接触过三次,每次谈话中他都见缝插针几乎一字不差的重复他的理念,再加上公开场合的演讲,说实话我耳朵都听出茧了。可想而知,他在内部宣贯了多少次 ?

▲北京宴总经理杨秀龙,像牧师一样布道

你也想达到杨牧师的效果?可以,但你得保证你每次强调的都是同一件事 ,而不是今天一个新要求、明天一个新战略。

但是市场的变化越来越快,经营策略需要实时调整,凡事层层强调的做法不仅导致执行缓慢,还会导致门店管理者的信息过载——过多的重点就是没有重点。

很多人错误的理解了运营管理关系的起点,认为餐厅随时在等待自己的指令,门店应当会执行你提出的要求。但事实却相反,餐厅的运营是高度程式化的,从店长到基层,都将绝大部分精力放在日常运营和处理突发事件上,上级提出的指令和要求,潜意识里对他们是一种“打扰”。

很多人都有这样的职业体验:老板请假的那几天我们工作就会特别轻松,因为没有人给我发指令了。但在餐饮业,不管老板发不发指令,工作就在那里,不增,不减。

 ▲管理层绝大部分精力都在日常管理和突发事务

为什么你说话像放屁?表面原因,是他们确实很忙;更深层的原因,则是因为日常运营和突发事件都是有顾客等第三方在时刻紧密监督。而你的要求,如果不能及时的检查,只不过说说而已。

门店在复杂的业务和紧迫的日常运营面前,并不会关注你说了什么,相反,他们往往通过对压力的感知来判断自己应该做什么。这就是餐饮业处罚和威胁盛行的根本原因。

2. 执行力是鞭策出来的  

鞭策,说通俗点,就是胡萝卜加大棒,很多人甚至奉行“一罚就灵”的原则。

处罚真的管用吗?虽然院长我奉行人性化管理,但不得不承认,很多时候处罚相当管用,例如:卫生做不好罚款,立即卫生就做好了;餐具损耗大要赔钱,损耗就马上控制住了;订货不准时不准确要扣奖金,开单就再也不会错了……

但是,处罚也绝不是万能的 。

回到本文开头的案例,损失严重不严重?但你真的能用处罚解决这个问题吗?你能判定是谁的错?你会为处罚找一个什么样的名目?罚多少?

这种“谁也没做错”,但老板背黑锅的事,每天都在发生。

再举一个常见的例子:新品上线,领导安排门店对新菜推介进行培训,结果发现新菜推出一周店内只销售了5份。查问原因,店长说我的确培训了,还出示了培训计划和培训记录。店长给出的理由是顾客对新菜接受程度不高,且员工没有金钱激励推荐的意愿也不高,接下来会进一步在每天例会上强调,并给予适当的奖励。

领导也不是吃素的,立即叫来了几名员工现场考试,要求介绍新菜,结果员工面面相觑一脸懵逼……问:店内进行培训了吗?员工答:培训的确是培训了,但没记住。问:为什么没记住?员工继续面面相觑一脸懵逼……

领导恨得牙痒痒,但也知道若因为这样对店长进行处罚,似乎有些过分,因为店长不是不作为,只是方法不对或能力不够,于是只能把店内所有管理层抓起来通通骂一顿。

这些“谁也没做错”的事情,执行力的损失都在做与不做之外,潜藏在各种纷繁复杂的细节之中 ,靠威逼利诱不见得有效。

灯箱该怎么做?

  1. 店长首先自行排查原因,或者在供应商的指导下自行排查锁定故障零件,而不是直接报修等待工人第二天上门;

  2. 工人要买开关第二天再来安装,店长要问他为什么明天才能安装,为什么今天不能安装,如果工人今天还有别的安排,尝试与供应商沟通一下是否能优先或加班,如果不能,询问是因为没有时间买开关还是没有时间再来安装,如果没有时间买开关,店里可以派人去买,如果没有时间安装,可否派别的工人来,如果不能派别的工人来,是因为费用的考虑还是人手不够……

  3. 如果上述方法都无法解决,第二天晚上马上向领导汇报,也许领导有办法。

新菜该怎么做?

  1. 亲自总结新菜的顾客利益点,并写出菜品推荐话术,例会上培训,并发给前厅员工,要求背诵,当天晚上交代经理,每个员工下班前都到经理面前背诵菜品推荐话术,不熟练不能下班;

  2. 第二天亲自抽查5名员工背诵情况,然后早上给经理新菜顾客意见反馈表,要求每天填满5条;

  3. 当天晚上检查是否推出5份以上,查看意见反馈表,如果没完成,询问原因,并在第三天亲自尝试对顾客推荐,了解顾客反应;

  4. 如果上述方法都无法奏效,第三天马上向领导汇报,也许领导有办法。

3. 检查工作就是检查结果  

通过以上两个误区的解读,相信大家都意识到了:卧草原来检查才是执行力的根本 啊!

这里先给大家安利一个很多人都知道的管理工具——戴明环。

戴明环又称“PDCA循环”,是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及。大意就是执行一件事,要经过计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action) 四个步骤,并且不断循环提升。

然而由于中英语言的差异,戴明环中的检查和行动,让人感到费解:执行和行动有什么区别?检查不都是事后的么?事情都结束了还行动个P啊?

请允许我再次学霸附体,不然说不清楚这个问题。

“质量管理”,是发源于工业生产领域,质量管理最早就是对次品率的控制,但是,要控制次品率,必须要控制生产的过程,而不是等次品造出来之后 再骂厂长一顿。执行力也是一样,要确保一个事情达到效果,就不能等结果出来之后再进行干预 。

所以,检查(Check)的含义,不仅是对结果的评判,而是对过程的反复核查,确保事情的进展一定可以实现结果。行动(Action)是含义,是一旦发现事情的进展与计划有偏差,则要提前主动干预 。

以下用两个例子来说明:

第一个例子是相对简单的工作,但由于涉及外部人,有很多信息不对称,所以要及时获得关键节点的进度信息,否则,出了任何意外都会可能会让财神爸爸无酒可喝大发雷霆,那时你也不能杀了供应商……

第二个例子相对复杂,需要对采购、加工、人员、设备甚至前厅的综合把控,虽然是对内的管理,你能指望厨师长和各岗位人员因为你一句“提高上菜速度”就把这些都考虑到吗?如果人家自动都能干好,要你店长干嘛 ?

结论:执行力是店长的事吗?  

你有没有发现,本文开头院长说的是老板,后面却偷换概念开始教育店长了?

好吧,我承认我含沙射影了,这是个让老板读完全文的套路……

但是,如果老板和运营总监不深入细节,店长如何形成关心细节的概念?如果老板和运营总监不高频检查,店长如何形成检查的习惯?如果老板和运营总监只发布指令不关注结果,店长也只会不停的“强调”和“努力”,不对结果负责。

本文来源红餐网,由餐饮界www.canyinj.com整编报道,转载请注明来源!

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